Sommario:

1. Lavoro e tecnologia nell’impiego pubblico - 2. La reticenza del datore pubblico di fronte ai lavori orientati a «fasi, cicli e obiettivi» - 3. L’ascesa (e la caduta) del lavoro agile nelle pp.aa. - 4. Le competenze digitali, quali fattori abilitanti - 5. Dal Medioevo al Rinascimento digitale - NOTE

Il cambio di paradigma offerto dall’ingresso delle tecnologie nei contesti di lavoro, sia pubblico, sia privato, impone di ripensare la prestazione e le sue modalità di esecuzione [1]. La trasformazione digitale, che avanzava a macchia di leopardo [2] ed era, sovente, percepita quale fattore di potenziale rischio con riguardo alla temuta sostituzione dell’agire umano [3], si sta, invece, mostrando come fondamentale strumento per garantirne la conservazione [4]. La relazione tra le parti del contratto evolve, quindi, dal mero scambio tra presenza e retribuzione, verso una sempre più ampia autonomia realizzativa, in un quadro di flessibilità e responsabilità [5]. Questa innovativa concezione del rapporto ambisce a essere foriera di benessere, sia per le organizzazioni, in termini di maggiore produttività, sia per i prestatori, in ordine alla conciliazione dei tempi di vita personale e professionale, nonché, [continua ..]

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La riorganizzazione dei processi della p.a. è, dunque, connaturata alla digitalizzazione: l’una non potrà realizzarsi senza l’altra ed entrambe dovranno essere perseguite quanto più rapidamente possibile, al fine di superare le descritte criticità. L’amministrazione, nella prospettiva digital first, deve accogliere misure di flessibilità organizzativa, che consentano di presidiare l’erogazione dei servizi pubblici, richiesta dall’utenza anytime, anywhere, in un mondo che cambia a una velocità mai sin qui conosciuta. Tra esse, merita di essere approfondita la modalità agile di esecuzione della prestazione lavorativa, che ben si presta a fungere da cartina di tornasole, per valutare l’attuale impatto della digitalizzazione nelle pp.aa. [29]. L’istituto, disciplinato dal Capo II della l. n. 81/2017 e applicabile ai rapporti alle dipendenze della pubblica amministrazione «in quanto [continua ..]

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Il dibattito sulla concreta – ma, come detto, per lungo tempo inattuata – possibilità di esportare parte del processo produttivo (latu sensu) all’esterno delle amministrazioni ha assunto sfumature ancor più accese nell’ambito della crisi (sanitaria, economica e sociale [47]) da Covid-19. La pandemia – nella chimica delle relazioni di lavoro – ha agito da catalizzatore, imprimendo una decisiva spinta all’innovazione e accelerando la transizione verso nuovi modelli organizzativi. Se, da un lato, lo stato di calamità ha evidenziato le vulnerabilità del contesto-Paese, dall’altro, infatti, ne ha anche messo in risalto la prontezza nell’attivazione: le pretese di celerità e le esigenze di contenimento del contagio hanno imposto un rapido impulso al lavoro da remoto (rectius, da casa) [48], quale risposta sistemica alla propagazione del virus. Agli effetti inattesi della pandemia, deve [continua ..]

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Le considerazioni sin qui esposte, rispetto al persistente ritardo digitale del nostro Paese, rese così marcatamente evidenti nella contingenza pandemica (poco agilmente affrontata), si legano in modo indissolubile al tema della formazione – e, nello specifico, a quella “formazione che insegni la flessibilità” [72] – divenuta, oggi più che mai, un tassello fondamentale per sopravvivere in un mondo in continua evoluzione [73]. Invero, nel processo di digitalizzazione della p.a. e nel passaggio verso nuove modalità di esecuzione della prestazione lavorativa i dipendenti pubblici dovranno acquisire, oltre alle abilità tecniche, anche altre competenze che consentano loro di adattarsi con fiducia ai cambiamenti in atto [74]. In un contesto in cui le carriere non sono solo più lunghe [75], ma anche maggiormente soggette alle trasformazioni di ruoli, mansioni e professionalità [76], le [continua ..]

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All’esito del ragionamento sin qui condotto, pare potersi sostenere che la rivoluzione digitale della p.a. implichi un cambiamento culturale e organizzativo della stessa, che presuppone strategie di gestione del personale, volte a formare, responsabilizzare e valorizzare i dipendenti, attraverso la puntuale definizione di contenuti e modalità di esecuzione della prestazione, anche al fine di misurarne e valutarne la performance [101]. Affinché l’auspicata trasformazione possa realizzarsi pienamente, si afferma la necessità di un’azione sinergica, che veda coinvolto tutto il management pubblico e non solo il «Responsabile per la transizione digitale» (art. 17, d.lgs. n. 82/2005), la cui istituzione è sicuramente da salutare con favore, ma soltanto all’interno di un più ampio ripensamento dei ruoli apicali. I dirigenti, a cui si richiede «di promuovere la realizzazione di nuovi assetti organizzativi, di [continua ..]

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