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Progetto UE migliorare la conciliazione vita-lavoro: opportunità e rischi derivanti dalla digitalizzazione

a cura di Zoltan Vadkerti

Nell’ambito delle attività del Comitato settoriale europeo per il dialogo sociale nelle amministrazioni del Governo centrale (SDC CGA), e come conseguenza della Presidenza Italiana 2017 di tale Comitato, il Dipartimento della funzione pubblica ha presentato il progetto “Migliorare la conciliazione vita-lavoro: opportunità e rischi derivanti dalla digitalizzazione” che ha ricevuto il finanziamento della Com­missione Europea. EPSU (Federazione Sindacale Europea dei Lavoratori del Servizio Pubblico), ha svolto il ruolo di co-promotore del progetto come rappresentante della parte sindacale TUNED del Comitato.

Il progetto, della durata complessiva di 18 mesi (2 maggio 2018 - 31 ottobre 2019), ha raccolto la migliore letteratura internazionale in tema, informazioni sulle pratiche e sulle politiche nei vari Stati Membri dell’Unione (anche tramite appositi questionari ed interviste) per realizzare uno “studio sul campo” (Field Study), riguardo l’impatto della digitalizzazione, le ipotesi di telelavoro, lavoro agile ecc., anche considerando istituti come l’orario flessibile, il part-time, le varie forme congedo ecc., per il miglioramento della conciliazione vita lavorativa/vita privata.

Tali informazioni, approfondite in vari seminari sono state utilizzate per fornire indicazioni pratiche utili tanto alla dirigenza quanto ai rappresentanti sindacali delle Amministrazioni Centrali europee. In particolare nell’ambito del progetto sono stati organizzati quattro eventi pubblici di rilievo: due seminari di approfondimento sui temi progettuali denominati Focus Group (Parigi, 14 marzo 2019, e Madrid, 29 maggio 2019), una Conferenza Finale (Roma, 27 settembre 2019) ed un evento di disseminazione nei confronti delle parti sociali (Bruxelles, 14 ottobre 2019).

Sulla base degli elementi emersi dal Field Study e dai due Focus Group, sono state sviluppate delle linee guida (Guidelines), concordate dalla parte datoriale pubblica EUPAE e sindacale TUNED, che presentano sezioni di “cose da fare” (DOs) e “cose da evitare” (DON’Ts), linee guida che rappresentano il principale risultato “politico” del progetto.

Sommario:

1. Introduzione - 2. Metodologia della ricerca - 2.1. Campo di applicazione della ricerca - 2.2. Definizione dei concetti principali - 2.3. Conciliazione vita-lavoro e digitalizzazione - 3. Risultati - 3.1. Impatto misto - 3.2. Impatto positivo - 3.3. Impatto negativo - 3.4. Dimensione di genere - 3.5. Sfide - 4. Fattori di successo - 4.1. Fiducia reciproca - 4.2. Coinvolgimento dei sindacati e contrattazione collettiva - 4.3. Formazione - 4.4. Sperimentazione - 4.5. Prontezza digitale - 4.6. Politiche e quadro normativo - 4.7. Comunicazione - 4.8. Feedback e valutazione - 4.9. Cambiamento culturale - 4.10. Competenze e abilitÓ della dirigenza - 4.11. Tutela della riservatezza e dei dati dei lavoratori - 5. Conclusioni e raccomandazioni - NOTE


1. Introduzione

Il presente studio è stato realizzato da Zoltan Vadkerti, ricercatore incaricato, sotto la supervisione del Comitato settoriale europeo per il dialogo sociale nelle amministrazioni del governo centrale (SDC CGA [1]). Esso è parte del progetto finanziato dall’UE “Migliorare la conciliazione vita-lavoro: opportunità e rischi derivanti dalla digitalizzazione” realizzato nell’ambito del SDC CGA e promosso dal Dipartimento della funzione pubblica italiano per conto di EUPAE, l’Associazione europea dei datori di lavoro delle pubbliche amministrazioni. Tale studio mira a fornire quante più informazioni possibili circa l’impatto della digitalizzazione – telelavoro, lavoro agile e nuove modalità di lavoro – sul miglioramento della conciliazione vita-lavoro, e su come questo venga affrontato dalle parti sociali. Lo studio ha inoltre come obiettivo quello di utilizzare risultati ottenuti per elaborare delle Linee guida su cosa sia utile fare o evitare (DOs e DON’Ts) ad uso dei dirigenti e dei rappresentanti sindacali a livello nazionale. Il progetto ha previsto la realizzazione di tre eventi principali: due Focus Group, uno organizzato a Parigi il 14 marzo 2019 e l’altro a Madrid il 29 maggio 2019, e una conferenza a Roma il 27 settembre 2019.

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2. Metodologia della ricerca

Il presente lavoro di ricerca ha adottato una metodologia basata su una combinazione di approcci complementari. In primo luogo, si è proceduto a una analisi della letteratura accademica in materia di digitalizzazione, conciliazione vita-lavoro, l’at­ti­vità lavorativa presso le amministrazioni centrali e le loro interazioni. Lo studio ha inoltre raccolto una serie di buone pratiche adottate a livello internazionale, insieme a documenti di policy e di ricerca pubblicati da istituzioni quali l’OIL, l’OCSE, l’Eu­rofound, Governi nazionali e gruppi di riflessione. La ricerca documentale ha incluso l’analisi di alcuni documenti di policy e di precedenti studi realizzati dalle parti sociali, in particolare dai membri del Comitato settoriale europeo per il dialogo sociale nelle amministrazioni del governo centrale. In secondo luogo, sono stati raccolti casi di studio dai membri del predetto Comitato, successivamente integrati da una serie di interviste mirate [2]. Infine, lo studio ha tenuto conto delle discussioni dei due Focus Group cui hanno partecipato 40 rappresentanti di TUNED ed EUPAE.

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2.1. Campo di applicazione della ricerca

I casi di studio [3] sono stati raccolti nei seguenti 12 Stati membri dell’UE: Belgio, Danimarca, Estonia, Francia, Germania, Irlanda, Italia, Paesi Bassi, Portogallo, Romania, Slovenia e Spagna attraverso un formulario. I casi di studio sono stati analizzati sulla base di una serie di criteri [4] concordati dal Gruppo direttivo del progetto, tra cui la parità di genere, il coinvolgimento dei sindacati e la formazione. Per ogni Paese selezionato, il progetto aveva l’obiettivo di individuare almeno un caso di studio veicolato e approvato da EUPAE e TUNED.

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2.2. Definizione dei concetti principali

Per digitalizzazione si intende un processo socio-tecnico in evoluzione, che avviene a livello individuale, organizzativo, sociale e globale (Legner et al., 2017) in modo trasversale a tutti i settori. Essa fa riferimento all’uso di strumenti che convertono informazioni analogiche in informazioni digitali. La digitalizzazione si riferisce ad una complessa gamma tecnologie, alcune delle quali ancora al loro stadio iniziale. Tra le altre cose, la digitalizzazione sul posto di lavoro implica, allo stato attuale, l’uso crescente di database collegati e strumenti di pianificazione, oltre che di nuovi applicativi software per dispositivi quali computer, tablet o app per smartphone. Nell’ambito della presente ricerca, per conciliazione vita-lavoro si intende uno stato di equilibrio soddisfacente tra la sfera lavorativa e la sfera privata di un individuo (Eurofound, 2018). Le misure di conciliazione vita-lavoro possono prevedere congedi (di maternità, paternità, parentali, per necessità di cura e assistenza), regimi di flessibilità (spazio-temporale e relativamente alle mansioni), orario di lavoro ridotto o determinati servizi (assistenza all’infanzia, assistenza a persone non autosufficienti, ecc.). Relativamente al settore pubblico, le politiche in materia di conciliazione vita-lavoro dovrebbero contribuire a raggiungere la parità di genere, promuovendo la partecipazione delle donne al mercato del lavoro, rendendo più semplice per gli uomini la condivisione delle responsabilità di cura in un’ottica di parità tra uomini e donne e riducendo il divario retributivo di genere. Tali politiche dovrebbero anche tenere conto dei cambiamenti demografici, compresi gli effetti dell’invecchiamento della popolazione.

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2.3. Conciliazione vita-lavoro e digitalizzazione

La digitalizzazione incide principalmente su due aspetti della vita lavorativa e, di conseguenza, sulla conciliazione vita-lavoro dei dipendenti: l’orario e il luogo di lavoro. Tali aspetti possono avere ripercussioni sulla salute mentale dei lavoratori (SDC CGA, 2017) e sulle loro condizioni di lavoro, ponendo diverse sfide. Ciò è stato confermato dai casi di studio raccolti, nonché da quanto emerso nei Focus Group, trattandosi di due dimensioni oggetto di crescenti dibattiti e negoziati tra le parti sociali ai vari livelli (UE, nazionale, aziendale, presso le amministrazioni e sul luogo di lavoro). Tali aspetti si intrecciano con tutta una serie di temi generalmente affrontati in sede di contrattazione collettiva o di consultazione dei rappresentanti sindacali, quali la parità di genere, la formazione, la salute, la sicurezza e in ultimo, ma non meno importante, i processi di riorganizzazione. In un recente sondaggio della Confederazione europea dei sindacati (CES), Digitalizzazione e partecipazione dei lavoratori (2018), che ha raccolto più di 1500 risposte da sindacalisti del settore privato e da rappresentanti dei lavoratori aziendali di 30 Paesi, il tema che ha prodotto il maggior numero di risposte e, pertanto, è risultato essere il più importante, è stato l’orario di lavoro. Alla domanda su quali fossero le tematiche da affrontare con maggiore urgenza nei contratti collettivi a livello settoriale o intersettoriale, il 20% degli intervistati ha indicato al primo posto l’o­rario di lavoro e la conciliazione vita-lavoro, mentre circa il 10% ha fatto riferimento al diritto alla disconnessione, al telelavoro e al lavoro mobile basato sulle TIC. Naturalmente, la digitalizzazione ha (ri)portato sull’agenda del dialogo sociale numerose questioni legate all’orario di lavoro, in particolare l’impatto dei processi di automatizzazione e dei relativi vantaggi in termini di razionalizzazione dell’o­rario di lavoro (riduzione), l’organizzazione dell’orario di lavoro, la regolamentazione dei lavori basati sulle TIC svolti da casa o al di fuori del normale orario di lavoro, la reperibilità, il controllo e la documentazione dell’orario di lavoro, il numero massimo di ore, gli straordinari, la retribuzione e altri aspetti correlati ai confini sempre più sfumati tra sfera professionale e sfera [continua ..]

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3. Risultati

L’analisi della letteratura scientifica ha evidenziato come finora siano stati condotti pochi studi sull’impatto della digitalizzazione sulla conciliazione vita-lavoro dei dipendenti pubblici. Sono infatti limitati gli studi che hanno indagato gli effetti della digitalizzazione sull’occupazione, sulle competenze e sulle condizioni di lavoro nella pubblica amministrazione e quelli disponibili sono stati tutti presi in considerazione nell’analisi della letteratura condotta ai fini del presente studio. Durante i Focus Group si è posto l’accento sulla mancanza di informazioni e di dati armonizzati e comparabili circa l’impatto della digitalizzazione sui dipendenti pubblici, che ha trovato riscontro anche nei casi di studio. Tale carenza di studi relativi agli effetti della digitalizzazione sui differenti aspetti del settore occupazionale mostra come l’impatto di questi cambiamenti e di queste nuove tendenze non sia stato ancora pienamente compreso (EPSU, 2015). L’analisi della letteratura scientifica ha evidenziato come l’uso di nuove tecnologie possa produrre sia vantaggi che svantaggi per i lavoratori (First Psychology Scotland, 2015). Ad esempio, secondo uno studio condotto da Laurette Sylvain (2011), i progressi tecnologici possono sia favorire che ostacolare le azioni volte a garantire ai dipendenti un ambiente di lavoro sano. I dati empirici suggeriscono, inoltre, che la maggior parte dei dipendenti che lavorano da casa – una delle forme più comuni dell’applicazione della digitalizzazione e delle pratiche di lavoro flessibile – riconosce agli smartphone effetti sia positivi che negativi sulla conciliazione vita-lavoro (Ejidou, 2016), un aspetto che verrà approfondito nella sezione seguente. La letteratura suggerisce come, con il progredire della digitalizzazione, i confini tra sfera professionale, privata e familiare della maggior parte dei lavoratori della conoscenza siano pressoché svaniti, ponendo potenziali sfide in termini di conciliazione vita-lavoro (Mccloskey, 2018). Infatti, se la sfera professionale prende il sopravvento su quella familiare o viceversa, possono risentirne entrambe, generando malcontento nell’individuo. Si rileva, peraltro, un esiguo numero di studi sul diverso impatto della digitalizzazione su lavoratori di sesso femminile e maschile. Le ricerche esistenti mostrano significative differenze che [continua ..]

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3.1. Impatto misto

Sulla base degli spunti condivisi offerti dalle amministrazioni centrali e dai rappresentanti sindacali che hanno partecipato al progetto, lo studio ha rilevato come l’introduzione di nuove soluzioni TIC, ad esempio il telelavoro, sia stato uno dei fattori di maggior successo per favorire la conciliazione vita-lavoro dei dipendenti. In molte amministrazioni pubbliche, tuttavia, l’introduzione di regimi di lavoro a distanza o di lavoro flessibile non è stata accompagnata da un rigoroso processo di raccolta dei dati e valutazione d’impatto. È ancora prematuro disporre di informazioni puntuali sull’impatto potenziale. Molte di queste amministrazioni hanno iniziato solo di recente a raccogliere informazioni in materia, intervistando i propri dipendenti. Dall’analisi dei casi di studio basati sulle interviste ai dipendenti, è emerso come l’adozione di politiche volte a favorire la conciliazione vita-lavoro mediante la digitalizzazione sia accompagnata da maggiori livelli di impegno e soddisfazione professionale. Ciò non esclude, tuttavia, che i dipendenti possano risentire di effetti negativi, tra cui stress e sovraccarico di lavoro, anche nell’ambito del lavoro flessibile basato sulle tecnologie digitali. In base ai risultati di un recente studio sulla vita nell’era digitale (OCSE, 2019), incentrato sulla digitalizzazione e sul benessere degli individui e presentato al primo Focus Group, se da un lato l’impatto complessivo del processo di trasformazione digitale sta producendo effetti generalmente positivi sulla conciliazione vita-lavoro dei dipendenti, dall’altro, vi sono sempre più riscontri sulle sue ripercussioni negative. Anche lo studio OIL – Eurofound (2017) giunge a una conclusione simile, secondo cui il lavoro mobile basato sulle TIC può avere effetti sia positivi che negativi sui dipendenti e uno stesso individuo può sperimentarli entrambi in maniera ambivalente. Nella sezione seguente, lo studio si propone di elencare i principali risultati relativi all’impatto positivo e a quello negativo.

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3.2. Impatto positivo

Tre dei casi di studio esaminati (Spagna, Irlanda e Romania) suggeriscono come la digitalizzazione possa rivestire una particolare importanza per le donne, facilitando il loro inserimento o reinserimento lavorativo e migliorando la parità di genere. L’esempio irlandese della Revenue Commission conferma come siano le donne a beneficiare maggiormente dei regimi di lavoro flessibile (condivisione del lavoro, orario flessibile, anno di lavoro ridotto, interruzione di carriera, congedi speciali e telelavoro), sia tra i dipendenti che tra i dirigenti. Il 75% degli impiegati è di sesso femminile. Non è un caso che tali iniziative abbiano contribuito ad aumentare la rappresentanza delle donne nella forza lavoro, in particolare nelle posizioni dirigenziali. Sia in Spagna che in Irlanda è stato elaborato uno specifico Piano per la parità di genere con lo scopo di aumentare il numero delle donne che ricoprono posizioni dirigenziali. D’altronde, le misure a favore della conciliazione vita-lavoro rappresentano una componente chiave per conseguire tali obiettivi. In entrambi i Paesi summenzionati, i sindacati sono stati fortemente coinvolti nel processo; in Spagna, ad esempio, partecipano al Comitato tecnico sulla parità di genere che sta effettuando il monitoraggio sullo stato di avanzamento. Conseguentemente, in Irlanda il numero di donne in posizioni apicali (Assistant Principal) è aumentato dal 26% nel 2000 al 37,5% nel 2010, laddove nel decennio precedente, in assenza di tali misure, la percentuale di crescita era stata appena dell’1%. Una migliore conciliazione vita-lavoro potrebbe inoltre portare a una riduzione dell’assenteismo e dei costi operativi e organizzativi, confermando i risultati riscontrati nel corso dell’analisi della letteratura in materia. In base ai dati del Servizio pubblico federale per la previdenza sociale in Belgio, il 91% dei telelavoratori riferisce di accusare meno stress, di operare con maggiore impegno e di godere di una migliore conciliazione vita-lavoro proprio grazie al telelavoro. Inoltre, in un sondaggio interno del 2011, il 90% degli intervistati ha dichiarato che il telelavoro aveva inciso positivamente sulla conciliazione vita-lavoro. Dai sondaggi effettuati tra i lavoratori agili in Italia, che rappresentano l’11% dei dipendenti, è emerso che il 13% di questi rientra in ufficio con un maggiore entusiasmo. Il presente studio [continua ..]

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3.3. Impatto negativo

Dalla letteratura presa in esame sono emersi vari aspetti negativi legati alla digitalizzazione e alla conciliazione vita-lavoro che hanno trovato riscontro nei dibattiti dei Focus Group. Una delle principali sfide per i dipendenti, come confermato anche dal rapporto congiunto di OIL – Eurofound (2017), consiste nel riuscire a mantenere sani confini tra vita lavorativa e vita privata (familiare) a causa della sovrapposizione del telelavoro eseguito da postazioni a domicilio che si avvalgono di tecnologie digitali. Poiché, come osserva Jon Messenger dell’OIL (2016), tali confini saranno in futuro sempre meno delineati, è necessario che sia la dirigenza che le parti sociali prendano in debita considerazione questo aspetto negativo. Tale risultato coincide con quello di uno studio (Stacey et al., 2018) che ha dimostrato come la digitalizzazione possa contribuire a rendere più confusi i confini tra lavoro e vita privata, causando conflitti tra queste due sfere e, di conseguenza, livelli più elevati di stress, in particolare per i dipendenti di sesso femminile (EWCS, 2015). Questi risultati non sono tuttavia univoci in quanto, se da un lato i dipendenti apprezzano la flessibilità di poter lavorare in qualsiasi luogo e momento, dall’altro, come è stato evidenziato da uno studio svedese (Edenhall, 2011), i telelavoratori so­no maggiormente esposti al rischio di lavorare nel tempo libero. Secondo tale studio, a fare la differenza sono quei datori di lavoro che forniscono indicazioni chiare sul lavoro a distanza tali da favorire un ambiente che consenta ai dipendenti di “staccare” fisicamente e mentalmente, ricevere fiducia e poter comunicare liberamente eventuali difficoltà. Durante una delle discussioni dei Focus Group, che ha coinvolto anche il rappresentante dell’OIL, si è parlato del diritto alla disconnessione come di una delle possibili soluzioni alla crescente interferenza del lavoro sulla vita privata. Tuttavia, il diritto alla disconnessione è una questione molto complessa, sia dal punto di vista tecnologico sia da quello dell’organizzazione del lavoro. Un sondaggio del 2017 (CIPD, 2017) condotto su 2000 dipendenti di tutto il Regno Unito, conferma questa contraddizione: il 40% dei dipendenti intervistati ha infatti ammesso di avvertire stress e pressione al pensiero di poter accedere alle e-mail e [continua ..]

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3.4. Dimensione di genere

L’analisi della letteratura ha evidenziato come alcune misure di conciliazione vita-lavoro possano incidere diversamente sui lavoratori di sesso maschile e femminile (Chung e Van der Lippe, 2018). Gli uomini traggono maggiore beneficio dai regimi di telelavoro, in quanto la maggiore flessibilità rappresenterebbe per loro un’op­portunità di avere a disposizione ore di lavoro supplementari. Pare dunque che gli uomini usufruiscano di questa modalità di lavoro flessibile per progredire nella propria carriera lavorando di più, mentre le donne si servono di tali opzioni per conciliare il lavoro e le responsabilità assistenziali, generalmente riducendo l’orario di lavoro (part-time) o lavorando da casa per essere più presenti con i figli e altri familiari e far fronte alle attività domestiche. Per le donne con bambini o con altre responsabilità di assistenza familiare, il telelavoro rischia di aggravare lo stress e il conflitto tra lavoro e vita privata. Per queste ultime, i regimi di flessibilità, abbinati a servizi di assistenza all’infanzia accessibili, convenienti e di qualità, potrebbero rappresentare la soluzione ottimale. Lo studio ha indicato chiaramente come le misure volte a favorire la conciliazione vita-lavoro, se non gestite in una prospettiva di genere, possano persino rafforzare i tradizionali ruoli uomo/donna dettati dalla società. Nei Paesi con i più alti tassi di occupazione femminile, che vantano peraltro i servizi di assistenza all’infanzia più accessibili, convenienti e di qualità, quali Svezia, Danimarca, Finlandia e Paesi Bassi, si registra anche il più alto numero di telelavoratrici (OCSE, 2016). Al fine di evitare pregiudizi di genere, le organizzazioni dovrebbero mantenersi vigili e raccogliere dati disaggregati per genere sull’adesione alle misure di conciliazione vita-lavoro, che vanno dal part-time, ai congedi parentali, al lavoro da casa, al lavoro da remoto. Dei casi di studio raccolti, solo pochi hanno fornito dati disaggregati suddivisi per genere sul livello di adesione. Nel progetto pilota italiano “Lavoro agile”, i partecipanti erano per il 72% donne e per il 28% uomini. Nella Repubblica Ceca [6], su 754 casi di telelavoro, 561 utenti erano donne e 193 uomini. Nel caso irlandese, sono i livelli più bassi e principalmente le donne a partecipare a forme di [continua ..]

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3.5. Sfide

Sia l’analisi della letteratura che l’esame dei casi di studio hanno evidenziato una serie di sfide relative all’individuazione dei vantaggi legati alla digitalizzazione e alla sua attuazione. Poiché la tecnologia è in costante evoluzione, le competenze necessarie per godere appieno di questi sviluppi dovevano essere continuamente perfezionate. Questo vale soprattutto per i dirigenti ai quali la digitalizzazione richiede nuove competenze, in assenza delle quali anche le iniziative più lungimiranti rischiano di fallire. Poiché dei 18 casi di studio soltanto 7 riguardano la formazione dei dirigenti, sarebbe opportuno condurre ulteriori studi volti a raccogliere nuove informazioni, per comprendere se tale tendenza sia dovuta a una mancanza di risorse e informazioni sull’importanza di quest’ambito di ricerca o a un cambiamento delle priorità. È interessante notare come il presente studio abbia rivelato una serie di contraddizioni, ad esempio relativamente all’utilizzo del telelavoro e di altri regimi volti a favorire la conciliazione vita-lavoro nei diversi Paesi. Dal caso di studio irlandese è emerso che sono soprattutto i dirigenti di livello superiore a utilizzare forme di lavoro da remoto. Le discussioni avvenute in seno ai Focus Group hanno anche fatto luce sul rapporto tra livello gerarchico e adesione a forme di lavoro da remoto. In Portogallo, sono soprattutto i professionisti con titolo di studio universitario ad utilizzare le opzioni di telelavoro. In Spagna, dove sono stati riscontrati risultati analoghi, i dirigenti, quando viaggiano o partecipano a riunioni fuori ufficio, lavorano comunque avvalendosi dei propri dispositivi mobili. In Slovenia, ai titolari di cariche pubbliche (ministri, sottosegretari) e ai dirigenti non è consentito l’accesso al telelavoro. Inoltre, esistono differenze nei vari Paesi per quel che riguarda l’accesso alle opzioni di lavoro flessibile da parte dei lavoratori contrattualizzati che prestano servizio presso enti pubblici. In alcuni Paesi, questi ultimi non hanno diritto a alla flessibilità spazio-temporale. In Belgio, al contrario, non vi è alcuna differenza tra dipendenti pubblici o contrattualizzati, relativamente all’accesso a misure di conciliazione vita-lavoro. Un’ulteriore contraddizione, come riportato in uno studio del Ministero tedesco (BMAS, 2015), è data dal [continua ..]

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4. Fattori di successo

I casi di studio analizzati e la letteratura esaminata hanno confermato che è necessario tener conto di alcuni fattori per assicurare il successo dei processi di digitalizzazione e migliorare la conciliazione vita-lavoro dei dipendenti senza danneggiare la loro salute fisica o mentale. Il progetto di ricerca ha così individuato 11 fattori di successo, che sono stati convalidati rispetto alle migliori pratiche attuate a livello internazionale nonché dai partecipanti ai due Focus Group.

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4.1. Fiducia reciproca

In un’organizzazione che promuove la fiducia, i dipendenti percepiscono un senso di sicurezza psicologica. Per fiducia si intende l’aspettativa che le azioni future degli altri siano favorevoli ai propri interessi; per sicurezza psicologica si intende un ambiente in cui le persone sentono di poter essere (e poter esprimere) se stesse (Edmondson, 2004). Ambedue i fattori sono fondamentali per il successo dell’or­ganizzazione e per il benessere dell’individuo. Nel momento in cui, all’interno di un’organizzazione, tali condizioni vengono soddisfatte, i dipendenti mostrano una maggiore disponibilità all’apprendimento (requisito essenziale per la digitalizzazione o il lavoro agile), oltre a essere più disposti a collaborare (presupposto chiave per modalità lavorative che prescindono dal luogo). Tutta la letteratura esaminata evidenzia come la creazione di un clima organizzativo di questo tipo sia fondamentale per realizzare pratiche di conciliazione vita-lavoro supportate dalle tecnologie digitali ed efficaci per i dipendenti. Approfondiamo ora le componenti essenziali di un clima basato sulla fiducia all’interno di un’organizzazione. La trasparenza del processo decisionale all’interno dell’organizzazione riduce il timore dell’incertezza, garantisce il flusso delle informazioni, favorisce la comprensione di tutti e offre una visione chiara degli obiettivi dell’organizzazione. La trasparenza riveste inoltre un ruolo di primo piano per i dipendenti, in quanto favorisce la comprensione di quei processi digitali che essi non riuscirebbero altrimenti a osservare o a comprendere. L’inclusione e la partecipazione offrono ai dipendenti l’op­portunità di impegnarsi in iniziative, di commentarle, modificarle e assumersene la responsabilità. La partecipazione è inoltre fondamentale per assicurare il buon esito del dialogo sociale e della contrattazione collettiva. La flessibilità consente una più rapida capacità di adattamento e di reazione. Una maggiore efficacia (in termini di tempo, risorse, qualità dei risultati) favorisce la collaborazione e contribuisce a migliorare l’erogazione dei servizi. Quando i dipendenti possono fare affidamento l’uno sull’altro per portare a termine il lavoro, specialmente in team interdipendenti, tendono a fidarsi maggiormente dei propri [continua ..]

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4.2. Coinvolgimento dei sindacati e contrattazione collettiva

Lo studio non ha permesso di valutare la misura in cui i sindacati vengono coinvolti nel processo di digitalizzazione delle amministrazioni centrali, sebbene le informazioni ricavate dal settore privato mostrino un crescente coinvolgimento (CES, 2018), che tuttavia varia notevolmente a seconda dei diversi Paesi. Il sondaggio effettuato dalla CES (2018) evidenzia come le buone pratiche messe a punto dalla contrattazione collettiva a livello settoriale o aziendale circa l’in­tro­duzione di nuove tecnologie, si concentrino principalmente nei Paesi dell’Europa set­tentrionale e occidentale, nonché nelle grandi multinazionali con sedi nell’Eu­ropa occidentale. Per i sindacati dell’Europa centrale e orientale è molto difficile es­sere coinvolti attivamente nella definizione dei processi di trasformazione digitale. Ciò deriva non solo dalla mancanza di know-how, di risorse e di capacità a livello interno, ma anche dall’assenza di prassi relative a informazione e consultazione dei sindacati. Molti degli intervistati – in particolare i rappresentanti di aziende del­l’Europa centrale e orientale, ma anche gli intervistati di Paesi come la Francia, la Spagna o il Regno Unito – hanno segnalato l’assenza di prassi di informazione e consultazione dei sindacati da parte della dirigenza prima dell’introduzione di nuove tecnologie. La digitalizzazione non comporta automaticamente una maggiore trasparenza, un migliore dialogo sociale e un maggiore coinvolgimento dei lavoratori. Affinché ciò avvenga, è necessario mettere in atto regole e prassi. Secondo EPSU, il coinvolgimento dei sindacati nelle iniziative sull’introduzione e uso crescente delle nuove tecnologie sul posto di lavoro, rappresenta un fattore chiave per la loro corretta programmazione e conseguente buon esito. Dal coinvolgimento attivo dei dipendenti e dei loro rappresentanti nel processo di programmazione possono derivare, inoltre, condizioni ottimali di lavoro e servizi pubblici di qualità per i cittadini (EPSU, 2016). Il coinvolgimento dei sindacati può avvenire attraverso canali diversi, ma tra loro correlati: – Dialogo sociale e contratti collettivi in grado di coprire un ampio raggio di aspetti relativi a riorganizzazione e digitalizzazione, quali orario di lavoro, nuove forme di lavoro mobile basate sulle TIC, protezione dei dati [continua ..]

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4.3. Formazione

Durante il processo di digitalizzazione di un’Amministrazione e nel passaggio verso nuove modalità di lavoro, come il lavoro agile, i dipendenti non devono solamente acquisire nuove abilità tecniche, ma anche tutta una serie di altre competenze che consentiranno loro di adattarsi con fiducia a questi cambiamenti. La nozione di “apprendimento permanente” è quanto mai pertinente. Nell’era digitale, la validità delle competenze ha una durata assai più breve, e la capacità di superare competenze obsolete è tanto importante quanto l’essere aperti e pronti ad apprenderne di nuove. Occorre aggiornare non solo i contenuti della formazione, ma anche le modalità con cui la stessa viene erogata. Come evidenziato nel caso di studio belga, l’avvio dell’iniziativa di cambiamento “NoVo” includeva la formazione di “super coach” che avrebbero poi a loro volta istruito il personale. Essa prevedeva inoltre l’istitu­zione di 3 tipologie di coach: gli “host coach” (che assistono i colleghi nelle prime fasi del trasferimento presso nuovi uffici), i “clean-desk coach” (che offrono un sostegno al personale per la nuova organizzazione del lavoro) e gli “ICT coach” (che affiancano i colleghi nell’utilizzo di nuovi strumenti e attrezzature digitali). Relativamente ai coordinatori e ai gruppi di coaching, l’approccio di NoVo, basato sul concetto dei “moltiplicatori” (per cui coloro che ricevono informazioni informano a loro volta la propria rete professionale) si è rivelato particolarmente efficace. Nel caso di studio italiano, i webinar sulla nuova iniziativa “Smart working” si sono già svolti durante la fase di sperimentazione. Nel momento in cui l’iniziativa è stata estesa a una platea più ampia di dipendenti, è stato avviato un nuovo ciclo di formazione e sono state organizzati ulteriori webinar relativi allo smart working. Inoltre, i dipendenti possono accedere a materiali di supporto regolarmente aggiornati, disponibili sulla rete intranet. I dirigenti hanno ricevuto una speciale formazione circa l’iniziativa, dal momento che devono adattarsi alle nuove modalità di lavoro, iniziando a gestire le attività in base ai risultati e non alla presenza. In Spagna, nell’ambito [continua ..]

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4.4. Sperimentazione

Il settore pubblico non dispone ad oggi di un modello di riferimento per la digitalizzazione e per la conciliazione vita-lavoro. Come emerso nei diversi casi di studio analizzati, esistono tanti modelli di attuazione quante sono le istituzioni e i Paesi presi in esame. Ogni Amministrazione deve adeguarsi a pratiche già esistenti o crearne da zero di nuove, che si adattino alle sue caratteristiche. Le Amministrazioni italiane, prima di estendere la propria iniziativa di smart working, hanno realizzato una fase pilota. In Belgio, il Servizio pubblico federale per la previdenza sociale, ha cominciato con un’applicazione graduale dell’iniziativa “NoVo”, di natura inizialmente volontaria. In Spagna, nell’ambito del Piano d’azione per la parità di genere per i dipendenti delle amministrazioni centrali, sono stati condotti progetti pilota sul telelavoro, e tutti i Ministeri e le Amministrazioni sono tenuti alla realizzazione di monitoraggi annuali sullo stato di attuazione. Una volta che le politiche sono state formalizzate in un testo devono essere testate in concreto, misurandosi con il traffico, i servizi di assistenza all’infanzia, l’uso di Internet da casa, la dimensione di genere riguardo i doveri di cura, le competenze e la cultura organizzativa. Quel che potrebbe funzionare in un dipartimento (in presenza di un team autonomo) potrebbe non rivelarsi altrettanto valido in altri (in caso di team interdipendenti, che richiedono un alto grado di collaborazione). Questo studio non lo sottolineerà mai abbastanza: non esistono soluzioni standardizzate valide per tutte le situazioni. Le amministrazioni centrali sono tenute ad adottare un atteggiamento flessibile, testando soluzioni pilota, misurando il loro impatto e, se necessario, adeguandosi mediante un nuovo ciclo di sperimentazione.

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4.5. Prontezza digitale

Il concetto di digitalizzazione non implica solo l’utilizzo o la disponibilità di nuove tecnologie, ma anche il modo in cui tali progressi si combinano agli investimenti e alle effettive competenze dei dipendenti. Le tecnologie avanzate spesso comportano, all’interno delle amministrazioni centrali, un lavoro di riorganizzazione. Quando organizzazioni del settore pubblico, come le biblioteche, prendono in considerazione un processo di transizione digitale, si tratta spesso di capire se i dipendenti dispongano delle competenze adeguate per utilizzare le nuove tecnologie e se vi siano strumenti di alfabetizzazione digitale affinché le persone possano stabilire se le informazioni online cui accedono sono affidabili o meno (Yoemans, 2016). Inoltre occorre valutare le risorse, l’adeguatezza delle infrastrutture e il contesto (esterno e interno) dell’istituzione. A questo punto entra in gioco, per le organizzazioni, il concetto di prontezza digitale. Che cosa significa precisamente? Nell’ambito del presente studio, prontezza digitale è stata definita come la capacità delle organizzazioni di recepire le nuove tecnologie e utilizzarle in modo efficace. La ricerca (Horrigan, 2014) ha individuato tre componenti fondamentali della prontezza digitale: le competenze, la fiducia e l’utilizzo. Le competenze digitali implicano la conoscenza e l’alfabetizzazione digitale necessarie affinché i dipendenti siano in grado di usare le tecnologie previste dal loro ruolo. La fiducia si basa sulla percezione degli individui riguardo l’etica e il controllo dei dati utilizzati. Il terzo elemento della prontezza digitale riguarda l’uso delle tecnologie digitali e la misura in cui i dipendenti se ne avvalgono per l’esple­tamento dei propri compiti. Tutte e tre queste componenti sono necessarie affinché le organizzazioni possano attuare un processo di digitalizzazione e offrire al proprio personale un migliore conciliazione vita-lavoro. La prontezza digitale va considerata a livello nazionale, e si misura sulla base della infrastruttura tecnologica, del livello di utilizzo e degli investimenti pubblici e privati all’interno di ciascun Paese (Yoo et al., 2018). L’infrastruttura disponibile occupa un posto di primo piano, ed è stata identificata nel presente studio come uno degli attivatori e degli elementi essenziali della digitalizzazione nel settore [continua ..]

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4.6. Politiche e quadro normativo

Il carattere di novità che contraddistingue le nuove forme di lavoro digitale non significa che queste si evolvano all’interno di un vuoto normativo. Vi sono numerose disposizioni UE in vigore che garantiscono il diritto dei lavoratori a un ambiente di lavoro sano e sicuro, la tutela delle lavoratrici in gravidanza e dei genitori, nonché limitazioni all’orario di lavoro. Il primo passo consiste nel verificare come queste disposizioni si raccordino tra loro, e nell’identificare le lacune dell’ordinamento, al fine di delineare nel suo complesso un quadro normativo aggiornato per i lavoratori che operano da remoto e si servono delle TIC. Queste politiche devono essere chiare, ma anche abbastanza flessibili per garantirne la sostenibilità. Come confermato dai risultati dello studio condotto dall’OIL (2017) e dalle discussioni agli incontri dei Focus Group, è infatti necessario un quadro giuridico adeguato, ma che assicuri livelli sufficienti di autonomia e flessibilità. Inoltre, tali politiche vanno applicate con scrupolosità. Numerosi studi (Beauregard et al., 2013; OIL, 2017) hanno evidenziato come i telelavoratori che operano esclusivamente da casa sperimentino livelli di isolamento molto più elevati rispetto a quelli che operano da casa soltanto parzialmente. Come accennato in precedenza, l’isolamento può contribuire all’insorgenza di problemi di salute mentale, indebolisce i legami sociali e riduce le occasioni di confronto sul luogo di lavoro. Pertanto, oltre a garantire ai dipendenti la possibilità di lavorare in modo flessibile, le politiche in materia dovrebbero prevedere anche, alla luce di tali risultati, limiti a tale flessibilità sul posto di lavoro, nell’interesse stesso dei dipendenti. Le organizzazioni potrebbero ad esempio decidere di limitare il telelavoro a 2-3 giorni alla settimana, come raccomandato dal rappresentante dell’OIL che ha partecipato ad uno dei Focus Group, e già previsto in numerosi contratti collettivi in Francia, Belgio ed Estonia e come risulta dal caso di studio sloveno sul telelavoro.

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4.7. Comunicazione

La comunicazione è essenziale sotto vari aspetti, per garantire il successo sia della trasformazione digitale sia delle politiche di conciliazione vita-lavoro, a livello individuale e di team. Da un lato, è stato segnalato come le organizzazioni in cui i dirigenti comunicano regolarmente con i propri dipendenti, a tutti i livelli, abbiano l’8% di probabilità in più di riuscire nel loro processo di trasformazione digitale rispetto a quelli che non lo fanno. Questo numero sale fino al 12,4% nelle organizzazioni in cui i dirigenti comunicano con i propri collaboratori in maniera continuativa (McKinsey, 2015). D’altro canto, nel caso in cui le modalità di comunicazione non siano al passo coi tempi, i dipendenti pubblici possono subire effetti negativi dal telelavoro, tra cui un maggiore isolamento professionale e un minore impegno verso l’organizzazione nei giorni in cui lavorano interamente da casa (De Vries et al., 2018). I risultati dello studio mostrano che una comunicazione più sistematica tra dirigenti e personale può ridurre l’impatto del telelavoro sull’isolamento professionale. La resistenza è a sua volta un elemento che accompagna qualsiasi processo di trasformazione (Solis, 2017). Sono stati individuati, tra i fattori che favoriscono la comunicazione, la chiara articolazione degli obiettivi di digitalizzazione, l’adesione dei dirigenti al programma di digitalizzazione e l’accesso alle informazioni a tutti i livelli. Ritornando alle condizioni necessarie per la sicurezza psicologica dei lavoratori, è necessario predisporre un ambiente in cui i dipendenti si sentano a proprio agio nell’esprimere timori e preoccupazioni, considerato che il processo di digitalizzazione e l’adozione di nuovi modelli di lavoro possono generare ansia e paura. Se manca un ascolto attivo da parte della dirigenza e non si prendono in carico le preoccupazioni dei propri dipendenti, questi ultimi possono facilmente disimpegnarsi dai processi in atto e persino sabotare l’adozione delle nuove tecnologie e dei nuovi strumenti e modalità di lavoro. Come osservato nel caso di studio belga, responsabilizzare un gruppo di “agenti del cambiamento” sul posto di lavoro, scelti tra i dipendenti più impegnati e coinvolti nel processo, può rivelarsi una buona pratica. Nella maggior parte dei casi di studio esaminati [continua ..]

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4.8. Feedback e valutazione

La propensione ad accogliere i feedback rappresenta uno degli aspetti più impegnativi e, allo stesso tempo, cruciali, di ogni progetto di trasformazione. Le nuove tecnologie applicate mostrano la loro vera natura solo in fase di utilizzo. Talvolta semplicemente non è il momento giusto per avviare delle politiche o l’uso di determinati strumenti. È molto difficile formulare politiche efficaci sulla carta senza tener conto delle opinioni degli utenti. Per garantire un’attuazione sostenibile, è essenziale mantenere un atteggiamento di apertura e favorire feedback sinceri e costruttivi da parte dei dipendenti e degli utenti dei servizi (Kohnke O., 2017). Inoltre, ascoltare i dipendenti, tramite canali formali e informali, per comprendere se una politica si stia avvicinando alla sua “data di scadenza”, in quanto troppo rigida o troppo vaga, può prevenire un gran numero di conflitti e perdite di produttività. Oltre ai feedback costanti, rivestono una particolare importanza sia la valutazione delle iniziative di digitalizzazione che le indicazioni su come eseguirla. Come sottolineato nel presente studio, la digitalizzazione può incidere in modi e forme differenti sulla conciliazione vita-lavoro dei dipendenti, il che rende la valutazione del suo impatto un’operazione impegnativa e complessa. Ad esempio, la digitalizzazione può produrre effetti voluti o non voluti a seconda dei casi e in base ad altri fattori chiave come la disponibilità di sufficiente personale, l’espletamento di attività non inutili e l’apprezzamento da parte degli altri. Mentre alcuni strumenti di digitalizzazione possono offrire ai dipendenti un sostegno diretto nel conseguire una migliore conciliazione vita-lavoro, altri possono invece facilitare lo scambio di informazioni o lo sviluppo di capacità. Pertanto, ogni valutazione deve essere mirata al caso specifico, in modo da rilevare il reale impatto di determinate iniziative di digitalizzazione. La valutazione deve essere inoltre in grado di segnalare eventuali sviluppi futuri che potrebbero non essere prevedibili al momento in cui viene condotta. Durante i Focus Group, i partecipanti hanno ribadito l’importanza della valutazione e del conseguimento dei risultati (a livello individuale, di team e di organizzazione). Con la digitalizzazione, infatti, i dipendenti [continua ..]

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4.9. Cambiamento culturale

La digitalizzazione non solo cambia il modo di lavorare, ma accelera anche il processo di cambiamento a cui va incontro un’organizzazione. Per garantire un esito favorevole, occorre dunque tener conto di tre requisiti principali: nuove abilità e competenze, nuove forme di leadership e nuove capacità organizzative. Nella misura in cui le organizzazioni soddisfano tali requisiti, potranno evolvere culturalmente verso una “mentalità digitale” (Kohnke O., 2017). L’indicatore più significativo per giungere a una cultura che favorisca la conciliazione vita-lavoro è la reale applicazione delle politiche in materia (Beauregard, 2011). Nel caso in cui siano già state attuate politiche di telelavoro o di lavoro flessibile, ma nessun dipendente o solo un ristretto numero stia usufruendo delle nuove opzioni, occorrerebbe indagare i motivi alla base di questo scarso utilizzo. Se i dipendenti percepiscono che la presenza continua è un requisito importante per l’a­van­zamento di carriera o per essere selezionati per i progetti più gratificanti, non rischiano optando per il telelavoro, anche se questo offrirebbe loro un vantaggio in termini di conciliazione vita-lavoro.

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4.10. Competenze e abilitÓ della dirigenza

Lo studio ha affrontato un ulteriore quesito, ovvero se i dirigenti e i diretti supervisori siano in possesso delle giuste competenze, abbiano ricevuto un’apposita formazione per coordinare un team che applica la digitalizzazione nell’ambito delle diverse misure di conciliazione vita-lavoro, e dispongano di sufficienti competenze in materia di diritto del lavoro. Perché ciò possa funzionare, i dipendenti devono godere di maggiore autonomia sia in termini di capacità di problem solving, che su mandato del dirigente per evitare di dover lavorare sotto una stretta e costante supervisione. Anche in questo caso, i risultati ottenuti appaiono non univoci, poiché se da un lato la separazione geografica dal posto di lavoro incentiva l’autonomia, dall’altro la diffusione degli strumenti digitali intensifica la connettività, offrendo ulteriori strumenti per monitorare il comportamento dei dipendenti (accesso/discon­nessione, comunicazioni, accesso ai file, chiamate telefoniche, ecc.). Una delle principali preoccupazioni dei sindacati è il rispetto e la protezione della riservatezza dei dipendenti in ambito lavorativo, che può essere incisa da rilevazioni da remoto rese possibili dalla digitalizzazione. La tecnologia favorisce dunque sia la centralizzazione che il decentramento (Gerten et al., 2018). In molti casi, si sottovaluta anche la maggiore pressione, in termini di tempo e competenze, cui sono sottoposti i dirigenti, che devono gestire e supervisionare da remoto i propri dipendenti. Ai dirigenti non vengono richieste esclusivamente competenze digitali (Hofman, 2018). Nell’era digitale, accanto alle competenze di tipo informatico, contano in massima misura alcune cosiddette “soft skills”, come la gestione del tempo, la capacità di autogestione e anche la comprensione dell’impatto generale della digitalizzazione. Per rispondere correttamente alle esigenze di conciliazione vita-lavoro e alle modalità alternative di lavoro dei dipendenti, sono necessari i seguenti presupposti: – Empatia, per comprendere le motivazioni che portano un dipendente a richiedere modalità alternative di lavoro (i datori di lavoro possono rifiutare di accordare regimi di lavoro a distanza o di lavoro flessibile sulla base di ragioni oggettive, mentre i congedi parentali e i regimi flessibilità oraria per le lavoratrici in [continua ..]

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4.11. Tutela della riservatezza e dei dati dei lavoratori

Una delle preoccupazioni legate ai regimi di smart working consiste nella capacità degli strumenti digitali di ricercare e raccogliere dai lavoratori grandi quantità di dati, che possono essere utilizzati per risalire all’identità di un individuo o tenerne traccia, sia isolatamente che in combinazione con altre informazioni personali o di identificazione, collegate o riconducibili a uno specifico soggetto. A tal proposito, l’accordo quadro del 2002 sul telelavoro stabilisce chiaramente che qualsiasi sistema di monitoraggio deve essere proporzionato all’obiettivo e introdotto conformemente alla Direttiva UE 90/270 sulle attrezzature munite di videoterminali. In caso di utenti inesperti e di dipendenti non opportunamente informati circa l’im­patto complessivo della digitalizzazione, gli effetti possono essere negativi. Ad esempio, i dipendenti potrebbero avere sfiducia verso il processo di digitalizzazione, nutrendo sospetti sulla natura dei dati raccolti su di loro o sul relativo utilizzo, con il conseguente rifiuto di avvalersi di tali tecnologie. Domandarsi quale tipologia di dati sia necessario o utile raccogliere al fine di migliorare le condizioni di lavoro o la qualità dei risultati ottenuti dai lavoratori pubblici, a beneficio dei cittadini o degli utenti dei servizi, rappresenta una questione di particolare rilievo. La raccolta di dati può rivelarsi estremamente utile ai fini dei processi decisionali. Ad esempio, conoscere i tempi medi di spostamento casa-ufficio dei dipendenti può risultare utile per la scelta di introdurre regimi di telelavoro, così come il monitoraggio del flusso dell’utenza può incidere sull’adozione di regimi di flessibilità oraria. Tuttavia, la questione del monitoraggio, della raccolta e dell’analisi dei dati dei singoli dipendenti costituisce ancora oggi una zona grigia, non pienamente com­presa. Esistono diverse norme giuridiche in vigore negli Stati membri sul diritto dei datori di lavoro a monitorare, in maniera ragionevole, la condotta dei dipendenti, cosa di cui questi ultimi devono essere debitamente informati e fornire il proprio consenso. È opportuno ricordare che il rispetto della riservatezza ai sensi del GDPR, il recente Regolamento UE sulla protezione dei dati, non riguarda solo i dati degli utenti. È infatti altrettanto importante rispettare la riservatezza e [continua ..]

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5. Conclusioni e raccomandazioni

Il presente studio, con i risultati ottenuti, può essere considerato la prima ricerca sull’impatto della digitalizzazione sulla conciliazione vita-lavoro dei dipendenti delle amministrazioni centrali. I risultati dell’indagine sono in linea con gli studi precedenti (OIL, Eurofound, 2017; OCSE, 2019), confermando come la digitalizzazione sembri avere un effetto complessivamente positivo sulla conciliazione vita-lavoro dei dipendenti delle amministrazioni centrali, pur con i vari rischi da tenere in conto e le significative differenze legate al genere, che meritano ulteriori approfondimenti. La presente ricerca ha inoltre individuato una serie di lacune in letteratura, che conta solo un esiguo numero di pubblicazioni relative all’impatto dei processi digitali sui dipendenti pubblici, il che dipende per lo più dal fatto che la digitalizzazione non è ancora una pratica ampiamente diffusa nella pubblica amministrazione dei vari Paesi. È stata poi individuata una mancanza di dati armonizzati e comparabili riguardo l’impatto della digitalizzazione in quelle amministrazioni in cui è stata rilevata la realizzazione di buone pratiche. Gli sforzi congiunti per ottenere una serie di indicatori comuni tra gli Stati membri dell’UE, al fine di raccogliere dati disaggregati per genere ed età, potrebbero rappresentare un importante contributo per conseguire in futuro risultati migliori. La presente ricerca ha altresì identificato i principali fattori di successo che, se tenuti in considerazione, potrebbero migliorare considerevolmente la conciliazione vita-lavoro dei dipendenti del settore pubblico. Sia i sindacati che i datori di lavoro hanno la possibilità di massimizzare le opportunità derivanti dal processo di digitalizzazione e di ridurne i potenziali rischi, soprattutto in termini di ripercussioni sulla conciliazione vita-lavoro dei dipendenti, a patto che intercettino tali rischi e offrano risposte coordinate e strategiche. È inoltre necessario predisporre e attuare il giusto quadro normativo sul dialogo sociale, contrattazione collettiva compresa, sugli effetti della digitalizzazione. Poiché il lavoro da remoto può comportare una serie di rischi in termini di rappresentanza sindacale dei dipendenti, è imprescindibile concordare modalità per favorire, senza compromettere, l’effettivo coinvolgimento dei rappresentanti dei [continua ..]

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NOTE

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